“تئوری ویژگی” رهبری بیانگر این است که رهبران خوب با صفات خاصی متولد می شوند. این تئوری بیان می کند، اگر ما بتوانیم آن صفات را شناسایی کنیم، سپس افرادی را که دارای آن صفات هستند، نیز شناسایی کنیم، می توانیم رهبران خوبی را انتخاب کنیم.
نظریه صفت رهبری، امروزه فرسوده و کاملاً بی اعتبار است، اما اصول آن هنوز هم در بیشتر تفکرات فعلی درباره آنچه که باعث می شود رهبران و مدیران خوبی تربیت شوند، تکرار می شود.
شاید، هیچ چیز آشکارتر از این تصور نباشد که رهبران خوب “تصمیم گیرنده های خوبی” هستند. کافی است عبارت “رهبران خوب تصمیم گیرنده های خوبی هستند” را در اینترنت برای جستجو تایپ کنید. سپس به عناوین مقالاتی که نشان می دهد، توجه کنید. روشن است که “تصمیم گیری خوب” به شدت با شناسایی “رهبران بزرگ” همراه است.
با این حال، مطالعات اخیر در تصمیم گیری، گزارش می دهد که همه ما در معرض انواع تعصبات تصمیم گیری هستیم که اغلب ما را به سمت تصمیمات نامطلوب سوق می دهد. کار روانشناس برنده جایزه نوبل، دانیل کالمن، نشان می دهد که همه ما مجموعه ای از سوگیری ها را در دست داریم که بر جمع آوری اطلاعات و تصمیم گیری های ما تأثیر می گذارد.
ما اطلاعات جدید را نادیده می گیریم و فقط به حقایق و ارقامی توجه می کنیم که از پیش تصورات ما را حمایت می کنند. این “تأیید تعصب” است. همه ما اصطلاح “اثر هاله” را شنیده ایم. در واقع، یک تعصب تصمیم گیری است که ما را وادار می کند تا بر اساس اولین اطلاعاتی که در مورد یک موقعیت کسب می کنیم، نتیجه بگیریم.
وقتی راجع به مسئله ای یکسری اطلاعات اولیه داریم، تمایل داریم همه اطلاعات بعدی را از طریق داده های اولیه فیلتر کنیم. Realtors می دانند که خریداران آینده نگر به ندرت از اولین غرفه در لحظه دیدن اجناس آن خریداری می کنند. اما آنها همچنین می دانند که کلیه غرفه های بعدی که مشتریان از آن بازدید می کنند، نسبت به غرفه اصلی مقایسه می شوند و نه با ایده اصلی که در ذهن خریداران وجود داشته است.
نکته این است که این قبیل تعصبات و سایر تعصبات در همه زمان ها در همه ما وجود دارند و آنها در همه ما یکس شکل به همان اندازه قوی نیستند. این بدان معنی است که، وقتی بیشتر ما در تصمیم گیری شرکت می کنیم، تعصبات ما می توانند یکدیگر را متعادل کنند.
آنها حتی ممکن است مکمل یکدیگر باشند. هنگامی که من اخیراً در حال خرید یک کامپیوتر جدید بودم، تعصب من این بود که بدون توجه به هزینه، به کامپیوترهای قدرتمند با جدیدترین ویژگی ها نگاه کنم. اما همسرم تعصبی داشت که کمترین هزینه که نیازهای اساسی او را برآورده می کند، مطلوب ترین است. در این مورد ما تصمیم یکدیگر را می توانستیم تعدیل کنیم.
بنابراین رهبران خوب می دانند که آنها به تنهایی نمی توانند تصمیم گیرنده خوبی باشند. اما آنها می توانند فرهنگهایی را ایجاد کنند که در آن تصمیمات خوبی اتخاذ شود.
سالها پیش برای یک شرکت ذغال سنگ در کنتاکی کار کردم. یکی از معادن شرکت به دلیل عدم فروش، چندین ماه تعطیل شده بود.
معدن قرار بود ظرف یک هفته دوباره افتتاح شود. من و یک همکار، سرپرست معدن را متقاعد کردیم که برنامه های بهبود مدیریت را با معدنچیان به اشتراک بگذارد. پس از اکراه اولیه، سرپرست موافقت کرد که برگزاری ملاقات هایی با معدنچیان انجام شود.
در طی این جلسات، برخی از معدنچیان ایده های خود را در مورد چگونگی اجرای مؤثر این راه اندازی اعلام کردند. به اعتقاد وی، سرپرست چندین ایده را در برنامه مدیریت قرار داد. هنگامی که معدن دوباره افتتاح شد، سریع تر به سطح قبلی تولید خود بازگردید.
آن سرپرست دیگران را نیز در این پروسه قرار داد. او در حال ایجاد فرهنگی بود که تصمیمات خوبی را اتخاذ می کرد.
اولین قدم برای ایجاد فرهنگ تصمیم گیری خوب، رهایی از این عقیده است که رهبری خوب، در همه موارد مترادف با تنها “تصمیم گیرنده خوبی بودن” است.
مرحله دوم، جستجوی فعالانه فرصتهایی است که بتواند تصمیم گیری از سوی رهبران به سمت کسانی که واقعاً باید تصمیمات را عملی کنند، انتقال داده شود. هنگامی که حدود دو دهه پیش در یک شرکت هتلداری کلیولند کار کردم، داستان یک شرکت متفاوت برای من تعریف شد که مسئولیت انتخاب و خرید یک سیستم تلفن جدید را به دبیران و نمایندگان رزرو آن واگذار کرد.
این تصمیمات به طور سنتی، بهتر یا بدتر، توسط رهبران و یا “کارشناسان” انجام می شد. تصمیمات اتخاذ شده توسط کارمندان که در واقع وظیفه اجرای آنها را بر عهده داشتند، اثبات شد.
مرحله سوم حمایت (یعنی تأمین منابع برای) تصمیمات و برنامه های عملیاتی است که توسط تیم ها تهیه شده است.
مرحله آخر: در هر مقطع زمانی مشخص، سازمان با فرهنگ تصمیم گیری خوب، تیم های زیادی دارد که مسئول تصمیم گیری های مهم و اجرای آنها هستند.
آیا این بدان معناست که سلسله مراتب افراد یک سازمان زیر سوال خواهد رفت؟
در واقع اینطور نیست. تصمیمات استراتژیک در حوزه رهبر ارشد است.
بنابراین، ایجاد یک فرهنگ تصمیم گیری خوب، چیزی است که یک عمل متعادل کننده است. به دست آوردن تعادل درست، مسئله ای است برای تصمیم گیری تاکتیکی. دراین صورت، در عین حال که اطمینان حاصل می شود که مقام رهبر ارشد حفظ می شود، نگاهی به استراتژی نصمیم گیری نیز دارد.
جهت اطلاع از مطالب وبسایت ویژه هفته آگاهی از مغز، به موسسه سلامت مغز دانا مراجعه کنید.
منبع:
Industry Week
Rick Bohan
درباره نویسنده
دکتر علی محمد کمالی فارغ التحصیل دکترای تخصصی علوم اعصاب از دانشگاه علوم پزشکی شیراز، بیش از 15 سال است که در زمینه پژوهش، تدریس و فعالیت های اجرایی در حوزه علوم اعصاب فعالیت و تجربه دارد. وی همچنین در ارتقا عملکرد های شناختی با استفاده از نوروتکنولوژی و مطالعات خواب تخصص ویژه ای دارد. او یکی از بنیانگذاران انستیتو سلامت مغز دانا است، (گروهی که سلامت مغز را اولویت جامعه می داند).